1974年，第一个跑到美国来和麦当劳谈海外加盟的是来自新西兰的沃利（Wally）和休·莫里斯（Hugh Morris），这两个人又是一对亲兄弟，在新西兰本地做乳制品生意，主要是做奶酪，而且资金非常的充裕，就像当年的麦当劳兄弟一样。
面对远离本土的市场，克罗克心里犯了嘀咕，他后来说“我从来没有如此的犹豫过，我知道向前一步是生，向后一步未必是死，所以面对这两兄弟的时候我非常困惑。”
不过特纳则表现出了果断和坚决，他力排众议，努力运作这件事情，经过非常艰苦的谈判，最后他们达成了一个协议：因为两兄弟在新西兰的奶酪公司生产的产品品质远高于当时麦当劳使用产品的标准，所以他们以低于市场价的价格向麦当劳公司提供奶酪，作为回报，两个人最终在1975年的5月拿到了麦当劳新西兰的特许经营权。于是，就在1976年6月，新西兰的第一家麦当劳餐厅在惠灵顿附近开业，这家餐厅在本地受欢迎的程度远远超出了特纳和克罗克的想象，用现在时髦的话来说，麦当劳成为了新西兰的“现象级餐厅”。
惠灵顿麦当劳开幕仪式，方方面面整的明明白白的（图源：Franchise New Zealand）
新西兰的成功让麦当劳上下都充满了信心，他们现在得到了一个答案，至少在西方世界麦当劳这个品牌是完全可以复制美国本土的所有成功卖点的。
值得一说的是，麦当劳真正意义上的第一家外国餐厅，其实是在1967年开设与加拿大哥伦比亚省的麦当劳餐厅，不过因为距离美国本土很近，加盟商也是美国人，所以在以后长期的运营中，麦当劳并没有把这家餐厅喝其他加拿大餐厅视作外国餐厅，这就是为什么真正的外国加盟商始自1974年。
当然这和特纳的大胆的运营思路有着密不可分的关系，自然也为特纳在麦当劳体系内赢得了绝对的权威。
于是，麦当劳在特纳的领导下，开始了疯狂的海外扩张之路。如何来形容麦当劳在70年代的海外战略呢？引用媒体的话来说：当时资本行业内外的很多投资人都认为，麦当劳一定是在他们的海外财务报表中做了手脚，因为从来没有过任何一个美国餐厅能够像麦当劳这样，在整个西方世界像原子弹一样直接消灭掉了几乎所有的竞争对手。
克罗克对特纳的工作非常满意，于是在1977年，他彻底退休了，把整个公司都交给了这位曾经在他的餐厅做烧烤工的年轻人，而特纳真的没有让克罗克失望，当1984年克罗克去世的时候，特纳已经将麦当劳的业务发展到了31个西方国家，麦当劳的餐厅中初页达到了史无前例的7500百家，而在特纳领导麦当劳的36年里，麦当劳的业务扩展到了全球118个国家，开了31,000家餐厅，卖掉了数十亿个汉堡包，成为了无法撼动的餐饮界大魔王，可以说如果没有麦当劳兄弟，就不会存在这么一家以快速服务为理念的餐厅；如果没有克罗克，就不会有人认识到这个理念是多么的宝贵；而如果没有了特纳，全世界可能要晚很多年才会出现这种效率和质量并存的餐厅。
不过麦当劳在疯狂耕耘海外市场的时候，仍然没有忘记打压国内的潜在竞争对手。
1975年，温蒂诗（Wendy’s）餐厅改进原来麦当劳的汽车服务流程，使用了一套电子化的服务设备，也就是我们今天所能使用到的“得来速”系统，这让麦当劳感觉到了巨大的压力，因为作为一家对数据非常偏执的公司来说，他们惊讶地发现，温蒂诗餐厅的服务速度竟然已经能够压缩到一分钟之内了。
于是，麦当劳不惜花费巨额资金，开始重新改造自己的汽车服务，“得来速”（Drive-thru）这个品牌也正式得名，而且依靠强大的资源能力和数据能力，麦当劳在“得来速”的服务效率上也超过了温蒂诗餐厅，整整提高了10秒，为每一个客户提供50秒以内的快餐服务。
麦当劳1976年的得来速（图源：amusingplanet.com）
作为连锁餐厅业的巨头，如此贪婪的挤占着一块市场，这让当时快餐业的其他对手比如刚才提到的温蒂诗餐厅和同样如日中天处在上升期的汉堡王餐厅（Burger king）产生了极大的反弹，在70年代末到80年代初的这一段时间，麦当劳成为了所有快餐厅的对手，大家纷纷用各种方式推出特色产品，甚至推出特色广告来嘲讽麦当劳。
当时这段时期，美国媒体称为“汉堡大战”。
首先是汉堡王在1979年推出了“汉堡定制服务”（Have it your way），至今这个服务也是汉堡王餐厅的特色之一，简单来说就是可以随意地增加汉堡美的配料，无论你想增加什么，只要付钱都可以，哪怕你要10张肉饼，汉堡王也照样给你做。
温蒂诗餐厅从广告宣传上开始攻击麦当劳，当时他们推出的一段广告名字就叫做“牛肉在哪里？”（Where‘s the beef？），暗示麦当劳的广告和图片宣传和他们所提供的实物的差距实在太大。
牛肉在哪里？（图源：YouTube）
当时麦当劳最火爆的产品自然是巨无霸，而巨无霸的广告宣传中就以“全牛肉汉堡”为主要卖点，可是你要知道，巨无霸的汉堡肉饼虽然有两层，但其实非常的薄，而且你拿在手里的巨无霸肯定和照片上的巨无霸长得不一样，这就给了温蒂诗一个非常好的嘲讽借口。
温蒂诗请来了女演员克拉拉·佩勒（Clara Peller）拍摄了一段广告，内容就是佩勒去到了一家虚构的餐厅，这家餐厅的售货员是个小丑，而餐厅的名字叫做“大包之家”（Home of the Big Bun），小丑向他推荐一个产品叫做“大软包”（Fluffy Bun），从图片上看，这个“大软包”非常诱人，里面夹着巨大的牛肉，可是当佩勒付完钱拿到了产品之后，她非常的生气，因为那里面根本就没有牛肉，只是一个“大软面包”。然后，她拿着这个“大软面包”回到小丑的面前，愤怒地朝他喊道：“牛肉在哪里？”。
无论谁看到这个广告，都肯定知道这个“大包之家”就是麦当劳，因为名字里头使用了麦当劳“家外之家”、“巨无霸”等变形，除了嘲讽麦当劳的产品，甚至还嘲讽了麦当劳的服务本质，隐喻他们在使用一些营销手法欺骗顾客，当然我个人认为，把炮火瞄准“家外之家”是不大合适的，虽然所有的人都能看出来“家外之家”只是麦当劳的另一种广告，可他毕竟是一个牵扯到全社会都广泛参与的慈善事业，而且他也确确实实是免费的服务，当时的美国社会也有不少人和今天的我抱有同样的看法，他们认为温蒂诗的这个嘲讽有一些过分了。
实际上，当时给佩勒设计的台词并不是这句“牛肉在哪里”，而是“不是说好全是牛肉的吗？”（Where is all the beef？），可是因为当时佩勒患上了肺气肿，她发不出来“all”的音，所以有导演临时改了一句台词，不过在拍摄现场，温蒂诗的公关人员认为这句台词比之前的更好，所以就使用了“牛肉在哪里”。
这句话后来成为了美国的一个流行文化，如果你今天听到一个美国人对你说“牛肉在哪里？”——当然，一般不会有美国人对母语不是英语的人说这句话，或者说如果你听到美国人互相之间在说这句话，他们要表达的意思其实是在质疑一个想法，或者说在质疑一件事物的本质是否是表面所描述的那样。
可见广告的威力是无穷的。
“牛肉在哪里”后来拍了一系列广告，还有说唱音乐人把它改变成说唱歌曲，风靡整个80年代美国和加拿大的大街小巷。
2011年，温蒂诗才把这个“牛肉在哪里”的坑给填上，他们终于在广告里头打出了一个标语“牛肉在这里”（Here’s the beef）。
刚才说的这两件事只是麦当劳所经历竞争中的一个小风波，无论它的竞争对手怎样用恶毒的、幽默的、讽刺的方法攻击它，也无法撼动他在市场上的霸主地位，实际上麦当劳在整个80年代的发展，正是拜了这些竞争对手的攻击所赐，所谓人红是非多，越骂越红，越有节奏越火，就和现在娱乐圈的套路相同。
来自外来的竞争是一方面，其实麦当劳的产品上最纠结的地方还是来自于自己的销售数据，著名的“麦香鸡”（McChicken）就是一个最好的例子。
1980年，为了弥补当时麦当劳几乎空白的鸡肉产品市场，麦当劳推出了一个新的产品“麦香鸡”，可是这款产品的销售非常非常惨淡，一整块鸡肉夹在面包里头，一口咬下去，顾客纷纷反映：口感太差，里面也没什么味道，这直接就导致麦当劳从所有餐厅里拿掉了这款产品。可丢失的市场怎么办呢？当时，麦当劳所使用的所有鸡肉都是由总部在巴西的马尔福利克食品（Marfrig Global Foods S.A.）提供的，他们的创始人赫尔博·鲁特曼（Herb Lotman）为了不丢掉麦当劳这个大客户，就开动脑筋，想出了一种“把鸡肉搅碎后，拌入调料再进行油炸的”鸡肉产品，这种产品比起麦香鸡口感更加丰富，而且肉里面的水分比较多，也有味道。1979年，麦当劳接受了鲁特曼的产品设计，并由公司内研发人员将她改进成为另一种产品“麦乐鸡”（McNugget）是。
“麦乐鸡”刚刚上市，就掀起了一阵销售狂潮，所有的门店数据都直线上升，美国人民爱死这种粗糙的炸鸡了。可是新的问题又来了，那就是整个食品供应链根本就无法解决这么大的鸡肉需求量，于是麦当劳绞尽脑汁，优化产品设计、增加加工工厂、优化生产流程等等一系列措施，才在1983年彻底解决了“麦乐鸡”的供应问题。
值得一说的是，“麦乐鸡”用的是鸡碎肉，在生产时将它们灌入模具，所以实际上只有4种形状，不过这4种形状让顾客看起来，会认为是鸡肉的天然形状，这4种形状分别是“钟形、弓形、球形和靴子形”。
随着“麦乐鸡”的成功，麦当劳掌握了新的做鸡技巧，于是他们将“麦香鸡”里面的鸡肉采用了同样的制作方法重新制作，于1988年再次推出。可似乎美国人真的不喜欢吃鸡肉，“麦香鸡”的销售再次遭遇滑铁卢，1996年，麦当劳不得已又将“麦香鸡”从菜单上干掉了，取而代之的是一整块鸡肉的产品“板烧鸡腿堡”（Crispy Chicken Deluxe）。
不过小众市场也是市场，还是有不少的人喜欢吃那种没有什么滋味的鸡肉，于是全世界各地写来了很多意见信，要求麦当劳恢复“麦香鸡”的销售，麦当劳也第一次对数据进行了妥协，1997年，他们还是重新上架了麦香鸡，只是个头儿比原来小了一些，售价也便宜了一些，为了增加口感，新推出的“麦香鸡”其实并不是纯鸡肉了，而是混合了50%其他肉的肉饼，这样可以增加里面的油脂，时至今日，全新改良的、并不纯粹的“麦香鸡”仍然在继续销售。
不管怎么说，虽然在市场上命运多舛，但那个公司不是这样走过来的呢？麦当劳或者说克罗克能够选中特纳作为接班人，既是特纳的幸运，但更多是麦当劳的幸运。
克罗克看到特纳这个优秀的接班人在有条不紊地做着他的工作，终于安心了，于是在1980年，他顺利地把自己喝成了酒精中毒，然后直接中风，从此就住在疗养院里了。
克罗克其实一直都有严重的酒精依赖，而且这个人十分各色，相信从前面的描述中你也能够看得出来，他是一个对别人要求非常严厉的人家伙，正因为如此，他一共结了三次婚。对员工来说，你可能不太想给克罗克这样的人工作，因为他会想尽一切办法，压榨出你的最后一滴血，最后一分钟时间，最后一点价值，麦当劳在那个时候，就是资本主义效率的最佳代表。
克罗克一生都在反对社会福利系统，他坚持认为人活在这个世界上，就应该本着多劳多得的原则生活，对于那些能力非常差的劳动者，活该应该饿死，是的，他就是这么一个冷酷的资本家。1972年，他曾经向尼克松捐助了25.5万美元的政治献金，当时引起了美国媒体的巨大争议，也让社会很多底层劳动者站到了他的对立面，不过，对于克拉克来说这真的是一件无所谓的事，因为那个时候他已经退居了麦当劳的二线，对于健忘的人民来说，根本没有人在乎麦当劳的老板是谁这个问题，而是傻乎乎的白天上街去抗议，累了就坐在麦当劳里点上一份巨无霸套餐大快朵颐。
当然克罗克有他自己的想法，他认为这个社会的弱势群体是需要帮助的，虽然不知道这是不是出自于他的真心，但至少他的后半生一直都致力于慈善事业，他的第三任妻子琼·克罗克（Joan）是一名知名的慈善家，这两口子从克罗克退休开始，每天的工作就是往外面撒钱，尤其是他老婆，撒起钱来自己都害怕。
1984年1月14日，中风4年的克罗克终于在加州圣地亚哥的一家医院闭上了眼，死因是心力衰竭，享年81岁，留给世人一部教科书一样的企业和一大笔家产。
在克罗克去世之后，麦当劳董事会决定让特纳完全接班，任命他为高级主席，不过此时的特纳所掌管的这家麦当劳规模已经不可同日而语了，凭他一己之力无法控制如此大的公司，于是他也像当年克罗克提拔他一样，提拔了以为自己的心腹出任CEO，并在1987年接了他的班，他也退居二线，成为公司董事长，这个年轻人就是迈克尔·罗伯特·昆兰（Michael Robert Quinlan），这位昆兰是1963年加入麦当劳的，最开始就是在麦当劳公司里头邮差部门，一边上大学一边打工，负责收发信件的底层员工，不过因为勤奋刻苦，很快就进入了克罗克的董事会，成为麦当劳公司内举足轻重中的创始人物之一。
迈克尔·罗伯特·昆兰（图源：麦当劳）
不过特纳和克罗克一样，麦当劳整个公司的大事还是攥在了自己的手里。
到了1991年，特纳的海外战略取得了巨大的成功，那时的麦当劳已经在58个国家开设了3600多家餐厅，全世界所有的西方国家里，都能看到麦当劳的身影，甚至在这个时候，整个麦当劳公司的销售额有将近40%都是来自于海外的餐厅，麦当劳所扩展的国家中，取得最大成功的是日本，其次是加拿大、德国、英国、澳大利亚和法国。
日本人对麦当劳是真爱，当然这首先得益于战后将日本改得天翻地覆的美国文化入侵，汉堡包这种西洋食物深受日本年轻人的喜爱。市场上的成功只是麦当劳在日本取得成功的一部分，最重要的是，麦当劳发现日本人更适合这种极端效率的工作方式。
1971年7月21日日本的一家麦当劳在东京开业，在此之前，麦当劳首先和日本东京大学联合搞了一个学习项目，叫做“汉堡包大学”，名字虽然是汉堡包，但实际上，这是一个培训麦当劳流程和管理方式的学院，也就是定向培养麦当劳管理人才的人才培训机构，从餐厅管理者到特许经营者统统都需要经过汉堡大学的培训才能够上岗或者开始自己的生意。这不是麦当劳第一次开设这类大学，最早的培训机构可以追溯到1961年，在麦当劳总部那就有这样一个机构，不过当时更像是一个培训班而不像是一个大学，这次和东京大学合作的汉堡大学可以说是一个面面俱到的特许经营者、企业决策者培训机构，并且可以颁发毕业证书。这类大学后来麦当劳还搞过两个，1975年的慕尼黑汉堡大学和1982年伦敦的汉堡大学。这种定向的培训模式搞得非常成功，大大减轻了加盟者的压力，试想一下，从你开始准备加入麦当劳的那一刻起，你就可以接受一套成熟的、系统的经营培训，同时在你加盟之后，麦当劳为你指派的人员也是从这些经过专业培训的人中挑选出来的专家，那么这个生意是不是就事半功倍了呢？
80年代，麦当劳扩建了伊利诺伊州的培训机构，也和在海外的培训机构一样，把它升级成了“大学”，并在伊利诺伊州的奥克布鲁克（Oak Brook）买了32平方公里的土地，建了一所真正的大学。到了1990年，有超过4万人从这所大学的毕业，他们还拿到了“汉堡学士学位”。
80年代的麦当劳完成了迅速的海外扩张，成为了全球人民都熟知的一个品牌，不仅如此，随着科技的进步、物流的发展，虽然很多发展中国家和贫穷国家没有麦当劳，但是麦当劳也随着美军、驻外机构等走入了这些国家和地区，只不过他们当然是为美国人服务的。
1988年4月，麦当劳开设了第10000家餐厅，令人难以置信的是，在八年之后的1996年，麦当劳的餐厅数量竟然达到了23000家。当年麦当劳海外扩充的速度是什么概念呢？每年麦当劳在这个地球上要新开2000家餐厅，平均每天要有5家麦当劳餐厅开业。
大量的海外餐厅就要面临一个新的问题，那就是如何做好本土化的问题。
自1990年开始，美国市场已经日趋饱和，麦当劳的大部分增长都来自于美国以外市场。1991年麦当劳在其他国家还只有3600家餐厅，可是到了1998年这个数字就增长到了11000家，国家的数量也从1991年的59个增加到了1998年末的114个。中国的第一家麦当劳餐厅是1990年10月在深圳东门商业区开设的。也就是说在这个时候，麦当劳的目光已经不仅放在发达国家，而是开始向市场开放的发展中国家进行渗透了。
因为麦当劳做的并不是其他产品，而是食品，虽然有在日本的成功经验，但日本这个国家毕竟非常特殊，如何面对饮食结构和饮食口味完全与美国不同的海外市场呢？这曾经是麦当劳的一个巨大问题，不过麦当劳的优势就在于，这些问题很大程度上其实是当地加盟商的问题。
加盟商都是当地人，他们知道当地的文化和饮食习惯的特点，于是在保留基础菜单的前提下，对本地进行口味优化也是加盟商的一项重要工作，这就是都麦当劳在甄选海外加盟商的时候越来越慎重，他们往往不是着重于加盟商的经济能力，而是对本地化市场的了解程度。
这时的麦当劳虽然已经是一个巨大的公司，可他仍然保持着灵活的特性，这是从克罗克时期就一直继承下来，并在特纳手中坚持的原则之一。
具体的例子，在阿拉伯国家中，麦当劳会使用清真食谱，确保这是符合伊斯兰法律法规的食物，这其中包括使用伊斯兰工人、按照伊斯兰标准准备食材等。在印度，因为印度人不吃牛肉，所以麦当劳的汉堡包都更换成了羊肉，所以你想吃到羊肉的巨无霸，只有在印度才能吃到。1996年，面对瑞典寒冷的空气，林德瓦伦（Lindvallen）的“得来速”餐厅无法施展拳脚，所以他们根据当地人的生活习惯，改进了“得来速”，把它变成了“滑雪速”（McSki-Thru），这样这些本地居民在上下班之后，使用他们的主要交通工具——雪橇，就可以方便的在窗口买到麦当劳带走。
滑雪速（图源：Foodiggity）
就象当年在美国一样，依靠这样灵活的经营策略，麦当劳在海外的成长非常迅速。1992年，麦当劳约有三分之二的收入来自于美国，可是到了1997年，只有51%的收入来自于美国了，不得不说，从70年代末开始的海外战略经过了将近20年的的发展，终于开花结果，而且形势不是小好，是一片大好。
麦当劳甚至击败了美国市场上很多的方便食品，因为他们和麦当劳相比较起来，从口感、味道和营养商都无法与之相媲美，所以在当时的食品业中，麦当劳的竞争对手也不光来自于其他的连锁快餐店。
不过这并不是说麦当劳从来没有犯过错误。
20世纪90年代，随着产品线的扩张和加盟业者以及公司人员的增加，麦当劳在决策上也有过一些疏漏。比如当时有很多职业女性抱怨，麦当劳吃起来太肥，相比起来，赛百味所打出的买点就更加吸引这部分人的注意，因为赛百味简称他们的潜水艇三明治才是最健康的三明治，如果你可以忍受没有味道的三明治，那么盐和胡椒撒在青菜和薄薄的肉上，不光不会伤害你的健康，还有有助于你越吃身材越好。
大众不需要脑子，大众只需要看广告。
于是很多妙龄女性都涌入了赛百味，赛百味成了健康的代名词，他们一边吃着没有味道的潜水艇三明治，一边喝着健怡可乐，感觉自己无比健康，关键是赛百味的三明治价格比起麦当劳来高了将近一倍，这张麦当劳十分的眼红。
1991年，麦当劳看到了这种情形，决定也效仿赛百味推出一款低脂、低油、低智商的“健康三明治”——“麦克莱恩豪华三明治”（McLean Deluxe sandwich）。这款三明治几乎针对了赛百味所有的劣势而设计，比如它除了使用比普通牛肉少91%脂肪的特殊牛肉之外，还是用了一些低脂酱料，让口味变得更加丰富。另外这款三明治完全是针对成人市场，所以麦当劳在广告上也一改以前儿童画的广告方式，让这款三明治出现在了很多成人运动之中，比如舞厅、高尔夫球、篮球等等，当时的市场定位，就是瞄准18到34岁这个人群，因为这个年龄的群体，正处于最注重自己身材外貌的年纪。当然因为面对市场的不同，这个汉堡包的定价也比其他的汉堡要贵。
麦克莱恩豪华三明治（图源：YouTube）
不过很遗憾的是，这款产品最终没有击败赛百味的潜水艇三明治，因为无论如何这些聪明的消费者也不会相信一大块牛肉加上厚实的口感和丰富的味道会比盐和胡椒洒在生菜和一片薄薄的香肠再加上两片粗粮面包来得更健康。
为了这款三明治，麦当劳从研发到推广一共烧掉了1亿美元，这个费用还是没能将赛百味挤出“健康快餐”的市场，打了个水漂连响都没有听见。
1996年2月，麦当劳低调的将“麦克莱恩豪华三明治”从麦当劳的菜单中拿掉。
不过麦当劳还是不死心，在以往的商业竞争中，麦当劳想做的事情还没有失败过。在收回了这款产品之后，全公司痛定思痛，开始研究到底是哪里出了问题，但这时候的麦当劳所做的一些决策已经不是早期麦当劳的风格了，毕竟投资人多了，出主意的也就多了，于是大家得出了一个结论，这款汉堡包的定价还不够高，而且使用牛肉无法让人相信这款汉堡真的非常健康，也就无法做到真正吸引成年人。
这神奇的脑回路我想了半天也没有想明白。
在三个月后也就是1996年的五月，麦当劳宣布推出全新的“豪华三明治”系列，那就是“拱门三明治”（Arch Deluxe）。
“拱门三明治”的名字来源于早期的“金色拱门”，而产品本身也不再使用牛肉，而是以“麦香鸡”和“麦香鱼”为基础，改进之后变成“豪华麦香鸡”（Crispy Chicken Deluxe）和“豪华麦香鱼”（Fish Filet Deluxe）。
在广告投入上，这次麦当劳准备了2亿美元的预算，设计了一系列全新的广告，当然也全都是面对成年人的广告，不过等到2000年8月18日广告费用烧完了之后，这款产品还是没有给麦当劳的“健康市场”带来任何帮助，于是在当天，麦当劳宣布“拱门三明治”系列彻底停止销售。
所以说，指手画脚的人多了，问题也就多了。
还有一个例子是在1996年，麦当劳搞了一次巨无霸促销，这次促销在最开始的时候引起了轰动，因为一个巨无霸只要55美分。于是大量的美国人跑到了麦当劳去买这55美分的巨无霸，可是他们在现场被告知，你们必须首先要全价购买一杯饮料和一包大薯条才能够享受55美分巨无霸的优惠。愤怒的美国人差点砸了麦当劳的店，无数的投诉和法律诉讼穿上缠上了麦当劳，使得他们不得不赶快停止这次促销，变得很多客人进行了赔偿，当然赔偿的是一大堆的优惠券。
在当时的美国，连锁快餐业通过一些巨头的共同完善，已经相当成熟，而且整个市场格局也基本固定了下来。对于汉堡王、温蒂诗、赛百味这样的连锁企业来说，他们终于找到了一个对抗麦当劳的套路，那就是在口味上、分量上或者价格上超越麦当劳。
比如汉堡王在这个时期推出了针对巨无霸的“皇堡”（Big King），从名字上也可以看出这款产品和巨无霸的关联，在当时美国媒体做的一些市场调研报告上可以看出，对于“味道”这个衡量标准，美国人更喜欢温蒂诗和汉堡王。
接连的产品设计失误让麦当劳在90年代中后期到美国市场碰到了巨大的困难，而美国的市场也趋近于饱和，进入到了平稳发展阶段。一言以蔽之，在这个时期麦当劳虽然在还来取得了巨大的成功，可是在国内市场的日子并不好过。
针对这些问题，特纳开始建议董事会，干脆放弃在美国市场的扩张。而这个建议对于当时麦当劳的投资人来说，似乎也是一个最佳的选择。
1995年，麦当劳在美国新开的餐厅数量是1130家，但从1995年实行放弃美国市场的策略以后，到了1997年麦当劳的新开餐厅数量已经减少到了400家。
特纳除了减少餐厅数量这一个计划之外，还麦当劳从成人市场完全撤出，继续主攻儿童市场，毕竟在这个市场上，麦当劳有得天独厚的优势，而且也没有任何实质上的竞争对手。从1996年到1997年这一年，麦当劳的开心乐园餐一共送出去了8000万个玩具，取得了巨大的成功，不过随之而来的问题是，麦当劳发现了很多人只是想要这个玩具，对开心乐园餐里的食物并不感兴趣，有些人甚至直接就将食物扔进了垃圾桶，这和麦当劳反对浪费的宗旨相违背，反对浪费实际上就是提高利润的最佳方法，顾客买到他所真正需要的东西，才能够确保利润最大化。
于是从1998年开始，麦当劳继续调整策略，允许购买其他套餐获赠玩具。
这时候，迪士尼和麦当劳的合作终于开始了。
虽然两家当年在迪士尼游乐园里的合作不了了之，不过现在，随着迪士尼成为了全球动画片战略取得了巨大成功之后，两个在全球有广泛影响力的美国公司终于有了合作的基础，这个基础就是开心乐园餐。1997年10月开始，两家公司签下了7年的独家全球营销联盟，开始在麦当劳的玩具赠品中增加迪士尼旗下皮克斯电影的动画角色。令双方都没有想到的是，这些皮克斯的玩具在市场中特别受欢迎，而且他们还打开了一个全新的局面，那就是青少年市场。这些吃着麦当劳长大的孩子们，随着皮克斯动画的流行，开始对麦当劳所赠送的小玩具非常狂热，只要一有新的玩具出现，他们马上就会准时出现在麦当劳里，在当时已经沉寂的快餐市场上，麦当劳的很多店面竟然出现了排队的情况。这次合作至今也是现代商业历史上最成功的合作之一。
顺便一提，所有的玩具都是中国制造。
有了青少年顾客，你就不能再用一些弱智的玩意来糊弄他们了，因为他们已经不是小孩了，需要更多的流行文化。
1997年，针对美国市场残酷的竞争和沉重的压力，在一边扩展海外市场的同时，特纳也在为麦当劳寻找新的发展机会。不过，一个时代的人的眼光毕竟是有限的，你看得到这个，就看不到那个。特纳成就了麦当劳疯狂的海外扩张，但这个时候挽救麦当劳自身问题已经不能指望他了，因为暴露的问题已经太多，机构已经太庞大臃肿，麦当劳需要在接班人昆兰的带领下，调整新的战略才能够得以生存。
1998年，特纳退休了，昆兰接任他称为了董事长，格林贝格（Greenberg）成为了公司的CEO。
格林贝格（图源：麦当劳）
格林贝格不是一位从麦当劳餐厅基层上来的干部，他是一个董事会指派的注册会计师，不过他出色的工作能力很快就让他他成为了麦当劳美国区的负责人，有丰富的运营经验，丰富的资本经验也让他非常了解快餐市场，另外他还有一位死党艾伦·菲尔德曼（Alan D. Feldman），这位菲尔德曼原来是必胜客的CEO，被他挖角到麦当劳，在他升任了CEO之后，就把这位菲尔德曼给提升成为了美国麦当劳的负责人。
这两个人心里都非常清楚，麦当劳在美国的没落是必然的，即便如麦当劳这样的企业，在餐饮这个市场里也不可能永远保持领先，他们必须要采取一些崭新的战略才能够生存下去。
这个战略也是现代公司必然会走的一条路——资本。
1998年，麦当劳大家族迎来了第一个不姓麦当劳的成员——齐伯特烧烤（Chipotle Mexican Grill），这是一家只有16个店的连锁餐厅，麦当劳入股了他们，并保留品牌，这为麦当劳注入了新鲜的血液。
齐伯特烧烤（图源：Paleo Local）
不过这次收购并不能改变麦当劳的困境，甚至出现了麦当劳历史上从来没有发生过的事情，那就是收入竟然下降了。
1997年麦当劳的收入是16.4亿美元，可是1998年，麦当劳的收入下降了将近一个亿，到了15.5亿美元，虽然这个收入仍然是美国快餐业当之无愧的第一名，可是这无疑为麦当劳敲响了警钟。于是，在1999年，麦当劳突然出现了非常不正常的人事变动，刚刚成为董事长的昆兰突然宣布退休，紧接着，格林伯格就成为了董事长。为什么说不正常呢？因为麦当劳从来没有这样会更换过公司高层，不管是克罗克也好还是特纳也好，执掌公司都是将近20年的时间，而昆兰显然出现了问题。这中间发生了什么，至今不为人知，不过这也非常正常，资本家当然是结果导向，既然在你的任上出现了收入下降，那就走人呗，当然，光是变动高层是不够的，在麦当劳总部有525名员工也因此丢了工作，这也是麦当劳历史上的首次裁员。
格林贝格选了吉姆·坎塔鲁伯（Jim Cantalupo）作为CEO，而并没有继续提升菲尔德曼，因为菲尔德曼显然也背了锅。之所以选坎塔鲁伯，是因为他是麦当劳出身的员工，也和他一样是注册会计师，在资本操作上非常有经验。是的，格林贝格仍然要坚持资本路线，他认为这是麦当劳的下一条出路。
吉姆·坎塔鲁伯（图源：Fortune）
要说格林贝格工作能力很强，能让老板和直属下属同时背锅，然后自己晋升董事长也真是个本事。
于是在格林贝格的坚持下，麦当劳从1999年3月开始了一系列密集的资本操作。
首先是收购了来自阿根廷的企业“午后浓香咖啡”（Aroma Café）。麦当劳仍然保持着想要抢占所有市场的野心，所以自然不会放过星巴克这个竞争对手，“午后浓香咖啡”是麦当劳抓住这块市场的一个绝佳机会。当时的麦当劳已经有自己的咖啡品牌麦咖啡（McCafe）了，这是澳大利亚的加盟商创造出来的品牌，不过这个品牌在美国不怎么吃的开，因为总是被人诟病说咖啡的味道不够纯，“午后浓香咖啡”的加入，可以大幅改善麦咖啡品牌的问题。
过了4个月，麦当劳宣布收购“多纳托比萨”（Donatos Pizza）以争夺百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc.）旗下必胜客的比萨市场。“多纳托比萨”当时有143家比萨店，在中西部地区有巨大的市场，1997年他们在比萨市场取得了巨大的成绩，利润高达1.2亿美元。
2000年5月，麦当劳完成了到当时为止最大的一笔收购，用1.73亿美元的现金购买了当时宣布破产的波士顿市场集团（Boston Market Corporation）。波士顿市场集团旗下最著名的餐厅就是“波士顿炸鸡”（Boston Chicken, Inc.），餐厅数量达到了853家，1999年破产前的利润也高达6.7亿美元，在并入麦当劳集团之后，麦当劳对其进行了重组和人员调整，用麦当劳的供应链和管理制度解决了它的高成本问题。
2001年，麦当劳入股英国企业“即刻食用”（Pret A Manger），这家企业在英国取得了巨大的成功，随后打入澳洲和美国市场。这个餐厅保留了英国餐厅的高B格，是一家非常高档的城市连锁店，店址都选在纽约之类的城市，消费群体也都是白领。
伦敦的“即刻食用”（图源：Computerworld UK）
可见格林贝格不光开始收购美国的企业，他的眼光其实是全世界。
2001年，麦当劳还干了一件大事，那就是在日本——这个曾经最成功的麦当劳海外市场进行了一次公开募股，也就是将日本的麦当劳变成一家由日本加盟商参与运营的公司。这个行为大大缩减了麦当劳在日本的运营压力，也给予了加盟商更大的权力，这就逐渐演化至今天我们所看到的麦当劳，将加盟权彻底出售给本地企业，自己只做供应链和持股，从而撤出该国市场的模式，好处就是加盟商有更大的自主权，能够根据本地情况改变产品策略和销售策略，坏处就是麦当劳总部利润变少。
这个市场调整被很多媒体错误的解读为：麦当劳退出日本市场。
时至今日，我们还能看到很多媒体在兴高采烈的报道：麦当劳退出台湾市场、麦当劳退出中国大陆市场等等。实际上真的是这样吗？只怕是媒体根本没有搞清楚麦当劳的战略是什么，就是凭着一些对字面的简单理解，就开始大肆报道。
不过话说回来，虽然这种方式是一种更佳聪明的方法，但也足够证明麦当劳已经开始萎缩，若还有选择，麦当劳又怎么会选择这条路呢？
进入到了21世纪，麦当劳餐厅这个生意已经开始走了下坡路。
长期专注在资本运作的麦当劳，对餐厅本身的关注度严重下降。
不过这么说，也有点冤枉格林贝格了，因为他还是给麦当劳的所有餐厅带来了一个改变。
从1999年开始，麦当劳通过几十年的经验积累开发出了一套只针对麦当劳的销售、制作系统，也就是我们今天在麦当劳里看见的服务设备 Made for You system系统。这套系统对销售数据、原材料管理、销售流程和制作流程都能有效、精准的进行控制，而且非常显著的提高了麦当劳的食品品质和食物新鲜度，不过对于每个工作人员来说，它的体验并不好。首先是大家要花时间去操作这套设备，其次就是让很多工作人员都觉得自己变成了一颗螺丝钉，只是在参照屏幕上出现的文字来工作，毫无乐趣可言。另外让加盟商特别不满意的就是：虽然这套设备由麦当劳公司统一配备，但需要加盟商自己买单。要知道，这一套设备价格非常昂贵，每个麦当劳餐厅都需要额外花费25000美元来更换这套系统，直接导致了很多加盟商的利润下降。
大量的加盟商开始向麦当劳抱怨，认为他们的利润下降的太厉害，这使得麦当劳不得不做出一个决定，那就是帮每家加盟商承担一半的安装费用。仅在1999年，麦当劳就拿出了1.9亿美金来做这件事。麦当劳这时候也不再能够保持对加盟商的强势了，因为加盟商有更多的选择余地，如果他们能够带店带人去加盟其他的连锁餐饮，那么对方会负担他们的一切成本，这给麦当劳带来了巨大的压力。
2000年到2001年，麦当劳开业一年以上的店铺销售额都出现了明显的下降，这既有Made for You的因素——麦当劳和加盟商们投了太多的钱来更换这套系统，而且收效甚微，也有整个市场饱和的影响。所以2001年年底，麦当劳进行了第二次公司结构调整，整个公司进行了重组，淘汰掉了850个职位，其中有700个都在美国本土，他们决心通过这样的调整来解决利润下滑的问题。
可是情况改善了么？
没有，相反，麦当劳确实在走下坡路，曾经很少困扰麦当劳的食品安全问题和意识形态问题也开始找上门来了。在商场上最成功，自然也就最招眼，可是这时候本来就内部乱成一锅粥，还赶上外面有人煽风点火，也许这就是所谓的“墙倒众人推，破鼓万人捶”吧。
2000年底，先是在密歇根州大底特律地区的迪尔伯恩市（Dearborn）的一家麦当劳被爆出在提供清真食品，引起了社会上的一篇声讨。
虽然这时候离震惊世界的911事件发生还有一年的时间，但中东地区泛滥的恐怖主义已经深深的影响了美国人对穆斯林族裔的看法，很多人上街发起抵制麦当劳的活动，导致麦当劳承受不住压力，最后只好不了了之。
这件事情的余波还未消，另一件事情就引爆了。
2001年，麦当劳被起诉，说他们欺诈消费者。
事情刚开始是一群素食主义者不知道通过什么渠道挖出来了麦当劳的内幕——他们炸薯条的油根本就不是他们从90年代就开始宣称的100%纯植物油，而是混入了一些牛肉提取油，这可是坑了这些素食者了，他们纷纷表示不可接受，“怪不得他们的薯条那么好吃那么香！”“妈妈我是不是要下地狱啊？”，有些人更是痛哭流涕，因为这破除了他们多年来的信仰。
这些素食者一闹，一些讼棍自然就不会放过这个机会，因为这已经涉嫌了严重的广告欺诈行为！既然你广告里写了诗100%植物油，那么就应该是100%植物油，多0.1%其他成分都不行。
麦当劳知道自己这回惹了大祸，只好赶紧出面道歉，并立刻更换配方。
不过这些咬伤了大户的人们那啃松嘴啊！这种事在美国就是能发财的好机会，于是，各种各样团体的法律代表不停的出入麦当劳公司和他们进行谈判，果不其然，在2002年，麦当劳宣布和这些团体达成了庭外和解，赔偿这些人1000万美元巨款，同时这些团体撤销对麦当劳的诉讼。
另外还是在2001年，有媒体挖出了另一个麦当劳的黑幕。
据媒体爆料，麦当劳之前的有奖促销活动都是假的！
这话怎么说？
麦当劳经常会搞一些抽奖促销，而这些促销活动实际上中奖者都是提前内定的。
这种事情还了得？一时间美国各大媒体都纷纷报道麦当劳的抽奖黑幕，弄的麦当劳十分下不来台。关键是他们特别的懵逼，因为他们内部根本就没有运营过什么抽奖活动，这类活动都是外包给广告公司和活动公司运营的。
不过谁让他们打着麦当劳的旗号呢？
于是麦当劳在内部开始清查这个问题，不查不知道，一查吓一跳——涉案金额竟然高达2400万美金，涉案人数高达51人，不过这些人全都是外包广告公司人员，而非麦当劳内部人员。
于是麦当劳公关部门赶快开发布会，表示一定要严惩这些“挖社会主义墙角的蛀虫”，追究法律责任再踏上千万只脚，绝不姑息，同时也赶快喊冤，“不是我们呀！我们也是受害者呀！”
你以为这就完了？
这还是麦当劳在美国本土遭遇的问题，他们在海外遭遇的问题更大更激进。
首先是肥胖问题。很多媒体喜欢把美国人刻画成“全是大胖子”，而对本国民众解释原因的时候，自然而然地就把锅都推到了以麦当劳为首的快餐业上。虽然这些快餐业一直在解释我们这些东西并不会造成肥胖，肥胖是和生活习惯息息相关，在饮食上也是另有原因的，不过作为普通人来说，“我听不懂的事情我就不相信！”，所以毫无意外的，麦当劳开始受到世界各地消费者的诉讼，告麦当劳让他们变成了胖子！体重超标，面临死亡风险！
麦当劳无奈，只好大力推广低热量菜单，并开始了一个持续到今天的诉讼过程，时至今日，每年全世界各地麦当劳仍然要时时面对这样的指控。
还有一些行为就激进得多了。
你身边一定有这样的人：只要提起发达国家的东西就都是坏的，他们为了奴役我们，别有用心的输出文化来我们国家；只要提起不发达国家的东西就是愚蠢、落后的，他们的产品是来毒害我们、是来抢我们底层劳动人民生意的。
这种人全世界都有，用典雅的名字来说，他们叫做保守主义，用激进点的说法，他们就是极端主义。
1999年8月，法国就有这么一位保守主义农民何塞·博维（José Bové），因为痛恨美帝国主义，痛恨资本主义和全球主义，于是他带着人冲进了法国米洛（Millau）的一家麦当劳餐厅，攻击店员、纵火、焚烧美国国旗并高唱马赛曲，随后被赶来的警察按倒在地，在被拖出去的时候，他仍然在高声斥责这些法国警察是“美帝国主义的走狗！帮凶！法奸”。
2001年6月18日，何塞在以色列特拉维夫参加反全球化抗议示威（图源：montrealgazette）
这件事情明显就是个没受过教育的农民的私人行为，但引起了大量法国极端右翼群体的支持。
于是他们出钱出人出力，为博维聘请最好的律师，开动宣传机器，将博维打造成了一个反全球主义的英雄，博维也因此获得了极高的声誉。
这件事情更被右翼团体找到了一个更高的炒作点——反美国贸易保护主义。
不过法国是法治国家，根本不理这个，在右翼团体律师团的努力下，右翼团体一厢情愿的宣布经过了3年的激烈司法辩论，最后法国最高法院仍然裁定了博维有罪，除了赔偿麦当劳损失之外，另外判处三个月的有期徒刑。
右翼团体们宣布他们胜利了，美国人邪恶的阴谋被粉碎了，正义得到了伸张。
法院表示很懵逼。
发生在法国的这件事，只是麦当劳在实施全球战略中遇到困难的一个缩影。
在玻利维亚、中东几个国家，面对一波又一波的抗议、攻击、恫吓行为，麦当劳不得不陆续关闭并最终结束这些市场的营业。
在某种程度上，麦当劳可以说为美国背了锅。
2002年，擅长资本运作的CEO坎塔鲁伯宣布退休，至此他已经为麦当劳服务了28年。不过当时的麦当劳仍然在继续走下坡路。到了2002年10月，麦当劳推出了低价菜单，希望能够改善美国的销售业绩，不过就在两个月后，情况变得更糟糕了，因为销售业绩下滑的更加厉害了，而且创造了业绩下滑的历史记录——在过去8个季度里持续下滑。
格林贝格脸上实在是挂不住了，于是他在董事会里宣布他不干了，责任都在他，请大家无情的来鞭挞他吧。
可是董事会也不干了。
你这时候突然就说不干了，那我们可怎么办？
格林贝格说你们爱怎么办就怎么办吧，反正老子是不想接着背锅玩了。
董事会只好赶紧找替代人选，但这可是麦当劳啊！那能在这么短的时间内找到合适领导麦当劳的人选呢？于是他们只好找到坎塔鲁伯商量，看看他能不能暂时先别退休了，回来顶一阵子。坎塔鲁伯也够意思，既然人民需要我，那我就上。
于是在2003年，坎塔鲁伯复出，担任麦当劳的董事长兼CEO。
要说坎塔鲁伯之前只是格林贝格的一个打手，格林贝格让他干什么他就干什么。虽然论年龄来说坎塔鲁伯比格林贝格小一岁，可是说起在麦当劳的资历，坎塔鲁伯可比格林贝格要老多了。格林贝格是资本界人士，属于空降到麦当劳的领导人，而坎塔鲁伯有会计师资格，从一出道就在麦当劳混，所以他对于格林贝格的整个公司策略当然有不同的看法，虽然在并购上他依然按照格林贝格的要求干的非常出色，但并购真的是麦当劳扭转乾坤的出路么？
现在没了格林贝格，坎塔鲁伯很快就为麦当劳给出了答案。
基于到2002年为止的连续8个季度的亏损，坎塔鲁伯说服董事会，干脆咱们把麦当劳得了病的肿瘤给切掉，重头再来。这个计划对于董事会来说当然很难接受，毕竟资本家都是逐利的，店多了都不挣钱，难道店少了就能挣钱了么？
可坎塔鲁伯并不是想让这些店挣钱，而是想让赔钱的店和赔钱的产品以及赔钱的人统统都消失。
虽然董事会里反对声音非常大，不过坎塔鲁伯还是着手去做了。
他花了8.53亿美元砍掉了麦当劳600个员工，在日本和美国砍掉了700家赔钱的餐厅，并将更多的精力放在中国等新市场。
这个举措怎么样呢？
2002年第四季度，麦当劳一分钱也没挣，直接亏损3.338亿美元。这是1965年以来，麦当劳上市38年的首次亏损。当时市场上疯传麦当劳要完蛋了。
砍掉了这些店的同时，坎塔鲁伯的下一个策略出来了——让现有的店挣更多的钱。
就像砍掉这些不挣钱的店一样，麦当劳的菜单上这个时候已经有太多不挣钱的食物了，这和麦当劳兄弟与克罗克的宗旨完全背道而驰了，你应该还记得，麦当劳正是通过不断修正菜单的方式才走到了今天，可是几十年的发展，让麦当劳已经和原来不太一样了。
另外，麦当劳长期以来称为了不健康食品的代名词，从进入二十一世纪以来，他们一直背负着的这个帽子让他们的生意越来越差。
不过麦当劳依然幸运，正是因为格林贝格的一系列失误，让他们得到了麦当劳历史上第三位了解麦当劳的领导人——坎塔鲁伯，你不要忘了，他为麦当劳效力了28年，其中有20年他都在集团中密切注视着麦当劳在数据上的细微变化。
坎塔鲁伯认识到，在麦当劳市场化以后，已经整整有2代人是在麦当劳里长大的，二十一世纪，第三代在麦当劳长大的孩子已经都成了年轻人，还记得之前和迪士尼的合作为什么成功吗？是因为麦当劳对这些当年的“麦当劳小朋友”们来说，已经是他们人生的一部分，大家对麦当劳的食物、玩具习以为常，而新时代的小朋友们，他们在市场上有了更多的选择，所以仍然将目标客户锁定为小朋友，显然是不合时宜的，而如果继续去做这些在麦当劳长大的大朋友，他们现在都已经长大，有比小朋友更高的消费能力，更熟悉的消费习惯，对于麦当劳来说，还有比这个群体更好的消费者吗？
但如何抓住这些已经长大的朋友？靠麦当劳叔叔吗？
当然不行，麦当劳叔叔已经可以退休了，带着大鸟姐姐、奶昔大哥和汉堡神偷一起和格林贝格回家吧。
坎塔鲁伯领导下的麦当劳，开始对自身动手术了，麦当劳要从小朋友们的大朋友，变成大朋友们的老朋友了。
第一步就是针对这个最爱美的年龄，推出全新的菜单。
2003年，麦当劳加入了沙拉、素食、水果等内容进了菜单，并开始翻修所有的店面，让内部的色调更时尚、更动感。9月29日，推出了以当代年轻人的流行文化——嘻哈音乐为主题的一系列电视广告，喊出了一句全新的口号，这就是“我就喜欢”（I’m Lovin’ it！）！
“我就喜欢”和以往的麦当劳广告有一个最大的区别——这是麦当劳的第一支全球口号，也就是说，麦当劳的市场再不区分地区了，而是将全世界的年轻人当成同一个消费群体。而全世界100个国家的年轻人，都在一夜之间学会了这句话——“我就喜欢”。
多语言的“我就喜欢”（图源：Mr. FcuK [merde sérieuse] - blogger）
从麦当劳创建之日起，麦当劳就一直坚持着“不让客户逗留”的基本原则，这个原则在克罗克时期发展到了极致，让客人吃完赶紧滚蛋成了麦当劳效率的直接体现。
可现在，麦当劳的新朋友们可是处在人一生中时间最多的时候。他们年轻，有活力，有的是时间要打发，他们在物欲横流的资本主义时代中长大，他们注重环境、质量、服务，可是他们还不想多花钱，他们从小就在麦当劳里谈恋爱，现在他们仍然喜欢在麦当劳里谈工作、谈学习。
要是克罗克活着，肯定把他们打出去了。
但坎塔鲁伯知道，时代变了，人也变了，如果麦当劳不改变，就是死。
在新的店面装修中，麦当劳有了效果超级棒的音响，有了节奏感强的嘻哈音乐，有了舒适的皮质座椅，有了更大的桌面，有了雅致的木质装饰，有了更时尚的员工制服，有了更加干净明亮的卫生间，有了无线网络，这一切都为麦当劳带来了全新的客户体验：麦当劳不再希望客人吃完就滚蛋，而是欢迎所有的客人坐下来，慢慢吃，慢慢聊，同时麦当劳慷慨的为过路的人提供干净的厕所，也为打发夜晚时间的人提供舒适安全的容身环境，在很多24小时营业的地区，麦当劳甚至欢迎无家可归的人来过夜，也就现在经常会出现在媒体上的那些“麦当劳难民”（McRefugee），而麦当劳也没有排斥这些无家可归的人们，有的时候他们还会免费提供一些食物和水。
中国的麦当劳难民（图源：南华早报）
这么好的餐厅，自然需要更大的投资。
到了2008年，麦当劳的新餐厅建设成本高达100万美元，而老餐厅的翻新成本高达40万美元。虽然不是所有人都对坎塔鲁伯的策略表示赞同，但他确实让麦当劳餐厅重新赚到了钱。
至此，麦当劳不再是那个冷冰冰的资本主义效率的代名词，而成为了一个温暖、柔和、亲切的地方。
全新的麦当劳只用了1年的时间，就达成了坎塔鲁伯的既定目标——让现有店面挣更多的钱。
2003年12月，麦当劳全球店面的销售额平均增长了7.3%，对于董事会来说，大家都高兴哭了，麦当劳已经多少年没有过这样的好时候了。
同时，坎塔鲁伯继续大刀阔斧的精简麦当劳集团内的资本，将注意力完全转移回麦当劳餐厅。
首先是卖掉了手里持有的多纳托比萨的股份，然后将“即刻食用”的日本分店全部关闭——因为他们根本就不赚钱，而是将这些店面转成麦当劳餐厅。
2004年，经过调整的麦当劳集团焕然一新，他们重新开始在全世界开新的餐厅——要知道，麦当劳已经有3年没开过新餐厅了，而且这3年间一直都在关餐厅。坎塔鲁伯为了加强加盟商和股东们的信心，宣布将2003年的盈利全部拿出来做投资，斥资15亿美元帮助加盟商改建餐厅，将一些陈年旧账都还清，把麦当劳的债务减少4到7亿美元，剩下的10亿美元拿出来给股东分红，同时坎塔鲁伯也野心勃勃的宣布，他有绝对的信心让以后每年麦当劳的利润增长率维持在3到5%之间。
坎塔鲁伯大刀阔斧的改革不但彻底改变了麦当劳，扭转了连年亏损的颓势，还为他在董事会赢得了巨大的声望，麦当劳重新开始了增长，而且比原来更快、更好、更轻灵。
不过别忘了，坎塔鲁伯本来已经是退了休的人，这个时候他的身体已经一天不如一天了，但是麦当劳一天也离不开他，所以他仍然在强忍着病痛继续工作，直到2004年的4月19日，当时他坐专机到佛罗里达州奥兰多去参加会议，结果在会议的过程中突发了心脏病，虽然很快就被送到了医院，但当时已经太晚了，他已经去世了。
很讽刺是吧？
坎塔鲁伯用了一年多的时间将麦当劳从格林贝格的错误路线上拉了回来，此时的麦当劳不再压榨员工和客人了，可作为这个公司的最高领导者却在生命的最后一分钟还在开会。
坎塔鲁伯的突然离世对于麦当劳来说无疑是一个巨大的打击，不过好在他在去世前已经安排好了吉姆·斯金纳（Jim Skinner）担任首席执行官，迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts）担任总裁，这两个人都是他所信任的接班人，并且忠实的按照他的策略走了下去，毫无迟疑，没有让他失望。
这条路走下去会是什么样呢？
2012年1月，麦当劳宣布2011年营业额达到了历史最高点，创造了270亿美元的纪录，而且餐厅数量又开始增长，他们将在全球翻新2400家老餐厅，并新开1300家餐厅。
2016年，麦当劳仍然保持着240亿美元的销售额和70亿美元的纯利润，仍然是全球最大的餐饮集团，而且远远的将竞争对手甩在了后面。
我知道很多国内的朋友想说什么。
在中国，麦当劳没有肯德基多啊！
是的，2015年，麦当劳在中国的餐厅数量只有2000多家，但肯德基所属的百胜餐饮集团却有7000多家餐厅，可实际上百胜餐饮集团的营收只有不到麦当劳的一半，百胜餐饮在全球的营收是113亿美元，作为餐饮企业，本来就很难和其他生意比较，麦当劳作为这个行业里目前唯一进入世界500强的企业，可以说现今的麦当劳，仍然是餐饮领域的奇迹企业。
盛极而衰是事物的固有规律，所以我也不知道麦当劳的未来会怎么样，可能在未来的某一天，麦当劳会彻底在世界上消失也说不定。
之所以写这个故事，也是为了向大家分享一个成功的企业是如何从无到有的，希望这里面的一些故事能够为你带来启示。
